Как оцифровать нагрузку команды? Как ее посчитать, если юристы не работают в информационных системах? Что можно предпринять для оптимизации работы? Как контролировать нагрузку после оптимизации процессов? Зачем считать ROI (возврат инвестиций)? Эта статья об основных шагах при оценке нагрузки юридической команды и принятии решения об увеличении штата или об автоматизации.
Рассказывает:
Анна Крыжановская,
руководитель группы договорной работы Авито, преподаватель Школы юридического менеджмента Алексея Никифорова, соорганизатор митапов Moscow Legal Hackers
Скорость и эффективность становятся основными критериями успеха, поэтому важно уметь правильно оценивать состояние команды и ее загрузку. Перегрузка сотрудников может привести к снижению качества работы, выгоранию и, в конечном итоге, к потере талантливых специалистов. Особенно это актуально, когда основными мотиваторами работы становятся именно сложность задач и признание, а не денежный аспект.
Рассмотрим основные шаги для анализа состояния команды и выявления перегрузок.
Шаг 1: оцифровка нагрузки команды
Для начала нужно оцифровать нагрузку команды, то есть узнать, что и у кого находится в работе на данный момент, и отслеживать ее на регулярной основе. Стоит учитывать как рутинные операции, так и проекты с высокой степенью ответственности.
При анализе загрузки рассмотрите следующие аспекты:
- типы задач: разделите задачи на категории, например, рутинные, проектные и иногда стратегические (важные),
- время выполнения: оцените, сколько времени уходит на каждую категорию задач,
- частота запросов: сколько раз в неделю или месяц поступают запросы по каждому типу задачи.
Расчет нагрузки. Такой расчет можно выполнить с использованием средств автоматизации или вручную:
- автоматизированный расчет. Если уровень цифровизации позволяет посмотреть загрузку по всем сотрудникам – это отлично. Самым простым примером является система электронного документооборота, в которой хранятся договоры, системы для подготовки и обработки претензий, task-трекер для постановки задач в команде. В них можно узнать количество запросов за период, сопоставить примерное их количество на сотрудника и посчитать время, за которое сотрудник выполнил задачу;
- ручной расчет нагрузки. Если автоматизации нет, то рассчитать нагрузку можно вручную. Для такого типа расчета требуется провести тест-драйв с несколькими сотрудниками в рамках конкретного периода, например, за месяц.
Нужно посчитать количество договоров, претензий, писем, а также запросов в чаты в месяц. Это можно сделать через выгрузку чатов для решения вопросов, писем из почты и т.д.
На заметку
Есть типы мелких запросов, которые сложно отследить, — звонки, смс, короткие ответы в чатах. Их сложно оцифровать, но можно заложить их как стандартный объем вопросов внутри статистики по загрузке. Обычно такие вопросы могут занимать 10%-15% работы.
Если сотрудник управляет проектами, то в рамках проекта можно замерить, сколько примерно было затрачено времени по переписке в почте, этапам движения проекта и т.д.
В горизонтальной структуре управления достаточно посчитать задачи, время на их исполнение и общую нагрузку примерно на одного сотрудника, так как сотрудники внутри одной функциональной команды выполняют часто схожие задачи. В вертикальной структуре важен еще и грейд/должность. Это связано с тем, что сотрудники разных грейдов могут выполнять задачи, которые сильно отличаются по времени и типу. Поэтому тут загрузку рассчитывать нужно для разных грейдов.
Опрос сотрудников. Кажется, что самое простое решение для расчета нагрузки — это спросить сотрудника, сколько времени занимает выполнение задачи. Но нужно учитывать, что сотрудник скажет примерный срок только после того, как выполнит все ритуалы: откроет окно нужной программы, нальет кофе, и только после этого начнет работать счетчик. По факту время на ритуалы с учетом потенциальных болезней, отпусков, звонков и т.д. тоже нужно учитывать. Такие сроки могут показать реальную загрузку.
Для консультантов идеальной системой расчета загрузки является биллинг. По отчетам можно отследить, какие типы задач бывают и на сотрудников какого грейда они обычно падают.
Результат. В идеальной картине загрузка команды должна сложиться в таблицу, в которой указаны:
- типы задач,
- количество,
- время на исполнение,
- загрузка на 1 человека,
- сроки для контроля за период.
В такой таблице можно настроить формулы (или в иной системе), чтобы нагрузка пересчитывалась с учетом актуальных данных на дату обновления.
Шаг 2: анализ и оптимизация процессов
Некоторые задачи могут казаться простыми (например, согласование договора или подготовка претензии), но на самом деле они требуют значительных ресурсов.
Если задача часто повторяется, стоит упростить процессы в тех местах, где это возможно.
Это можно сделать за счет шаблонизации процесса или за счет принятия рисков по вопросу (допустим, можно решить, продолжаем ли мы бороться с пунктами о штрафах в договорах, если штрафы по факту ни разу не выставляли).
Шаблонизация часто повторяющихся задач. Это могут быть:
- шаблон ответа на вопрос: ответ для бизнеса, почему рекламу алкоголя в интернете размещать нельзя или почему нужно включать штраф в NDA;
- шаблон проекта документа: договора, ответа на претензию, искового заявления;
- стандартные формулировки договора и светофор с вариантами формулировок для повторяющихся договоров (подробнее про светофор читайте в статье: «Договоры с умной структурой: как организовать работу, если сложно заключать договоры с каждым контрагентом?»);
- правила для работы с задачей. Например, если приходит на согласование лицензия с установкой on-premise (на сервере компании), то юристам можно не смотреть такие договоры, а если в облаке — то нужно включить требования по персональным данным;
- обучение внутренних заказчиков стандартным ответам на вопросы, чтобы часть вопросов они снимали на своем уровне до обращения к юристам. Например, где лежат шаблоны договоров, к кому обращаться по определенному вопросу.
Все эти меры — комплексные. Для их внедрения нужны проработка потребности, анализ часто повторяющихся запросов и ответов, а также много времени для внедрения.
Сложные повторяющиеся задачи. Если задача повторяется и является сложной, стандартизировать ее может быть трудно. Такие задачи стоит разделить на категории в зависимости от уровня риска.
Чтобы понять, какие могут быть риски, нужно брать все аспекты, о которых могут подумать все участвующие функции: юристы, бухгалтерия, бизнес, DPO, другие участники. Например:
- в договорах обучения (хотя они кажутся достаточно простыми) нужны строгие требования к персональным данным,
- в лицензионных договорах нужен четкий SLA (соглашение об уровне предоставления услуги), чтобы обеспечить работоспособность ПО,
- в договоре поставки нужен определенный порядок приемки сложного оборудования, включение той ответственности, которая выстоит в суде.
Формулировки в договорах и закрывающих документах должны быть такими, чтобы они обеспечивали «принимаемость» расходов с точки зрения налогообложения и содержали удобный для бизнеса механизм работы.
Для всех типов ситуаций стоит проработать карту рисков с учетом потенциальных убытков, дискомфорта в работе с контрагентом и разных сфер ответственности из законодательства (штрафы, приостановление деятельности, запрет занимать должности). Также определите степень вероятности наступления таких рисков и эффект.
Когда карта будет готова, выявите риски, которые:
- готовы принять юристы,
- готовы принять юристы и другие функции,
- готов принять бизнес.
Как только карта со всеми будет согласована, зафиксируйте процесс. Придумайте точки контроля для проверки, все ли хорошо работает.
Шаг 3: план контроля загрузки команды
После того, как вы «причесали» те части процесса, где можно было снизить нагрузку команды, важно посчитать экономику от оптимизации. В частности, как сократился срок для выполнения задачи и насколько удалось избежать найма людей для простых задач.
Также важно сформировать план по контролю за эффектом и мерами для обеспечения стабильности загрузки команды.
План контроля загрузки может включать:
- расстановку приоритетов: определите приоритетные задачи для каждого сотрудника с учетом их загруженности и уровня ответственности;
- перераспределение задач: если один из сотрудников перегружен, рассмотрите возможность перераспределения его задач среди других членов команды;
- внедрение новых инструментов: исследуйте возможности внедрения новых инструментов для управления проектами и задачами (например, Trello, Asana или Jira), которые помогут лучше отслеживать прогресс выполнения задач;
- постоянный мониторинг: оптимизация — это непрерывный процесс. Регулярно пересматривайте состояние команды и обновляйте свои методы анализа нагрузки;
- установление KPI: установите ключевые показатели эффективности (KPI) для оценки работы команды и отдельных сотрудников;
- проверки: проводите регулярные проверки состояния команды (например, раз в квартал) для выявления изменений в загрузке и моральном состоянии.
Шаг 4: контроль нагрузки и принятие решения об автоматизации
Допустим, команда освободилась от рутинных и несложных задач, однако продолжает ощущать перегрузку. Для адекватной оценки состояния необходимо иметь актуальные данные о загрузке команды и темпах ее прироста.
Как только по очевидным показателям нагрузка начинает расти — это заметно по итогам более длительного периода (3-6-12 месяцев) — стоит задуматься о привлечении дополнительных ресурсов или внедрении автоматизации.
Расширение команды. При учете загрузки обратите внимание как на тенденции к росту нагрузки, так и на саму увеличенную нагрузку. Если прирост уже составил половину нагрузки одной единицы команды (FTE) при увеличении задач на 30% за три месяца, то ресурс уже необходимо планировать.
Набор дополнительных сотрудников — это самое простое решение в данной ситуации. Такой подход выбирают значительно чаще, чем внедрение legaltech-решений, потому что это проще и быстрее.
Автоматизация. Когда рост нагрузки становится статичным, внедрение автоматизации приносит значительные преимущества команде. Это могут быть сложные конструкторы с библиотекой формулировок, удобные сервисы для быстрого поиска юристов бизнесом, а также чат-боты и AI-ассистенты, которые позволяют юристам меньше отвлекаться на работу в различных системах.
Для бизнеса это также сигнализирует о том, что команда юристов прогрессивная и движется в ногу со временем.
На заметку
Любое решение по автоматизации всегда требует найма дополнительных специалистов. Не стоит ожидать, что legaltech резко сократит потребность в новых сотрудниках.
Для успешного внедрения legaltech-решения потребуются, как минимум:
- аналитик, который будет отвечать за управление потоками данных между системами,
- разработчики для доработки продукта под внутренние нужды компании,
- проектные менеджеры для организации работы команды и контроля сроков внедрения,
- техническая поддержка и администраторы системы, отвечающие за актуальность данных и доступы.
Состав и количество участников может варьироваться в зависимости от сложности решения. Нужно учитывать, что legaltech — это всегда затратно, но не всегда необходимо.
ROI при решении вопроса об автоматизации
Более обоснованным решением служит расчет ROI (возврат инвестиций), то есть какую пользу получит компания от затрат на внедрение.
ROI рассчитывается как коэффициент: потенциальная выгода от внедрения / расходы на внедрение.
Потенциальная выгода рассчитывается как экономия в денежном эквиваленте для функции. Расходы — то, что потратит компания в связи с внедрением.
Если в результате расчета ROI получается, что расходы на внедрение покроют потенциальную выгоду, — это не только обоснование бизнесу, что решение нужно, но и признак, что команда двигается в правильном направлении.
Если расчет показывает, что автоматизация быстро приведет к положительному результату, тогда она становится отличной альтернативой расширению команды.
Положительное значение ROI для оптимизации работы бэкофиса встречается довольно редко. Для обоснования эффективности нужно учитывать не только сокращение найма сотрудников и уменьшение сроков подготовки результатов, но и качество работы с заказчиками, а также снижение количества типовых ошибок.
Legaltech становится очевидным выбором только тогда, когда эффект от внедрения по вышеуказанным показателям явно превышает преимущества простого набора новых сотрудников.
На практике такой вариант выбирают в случаях, когда планируются значительное увеличение нагрузки в будущем или качественные изменения в работе команды.
Читайте также
Автоматизация юридической функции: опыт компании «Магнит»
Как автоматизирована работа юристов компании «Магнит» и с чего все начиналось? Какую информационную систему выбрали для автоматизации? Какими еще сервисами...
Обзор решений, полезных в договорной работе: конструкторы, искусственный интеллект, legal design
Что уже умеет делать искусственный интеллект в договорной работе? Какие существуют конструкторы договоров и чем они полезны? С помощью каких...
Договоры с умной структурой: как организовать работу, если сложно заключать договоры с каждым контрагентом?
Как организовать договорную работу, если много разных контрагентов и с каждым невозможно заключить отдельный договор, то есть нужно, чтобы они...
Как создать автоматически заполняемый шаблон договора в Word? Подробная инструкция
Процесс заполнения договоров или других документов можно существенно ускорить. Причем необязательно использовать платные сервисы. Можно автоматизировать работу с документами с...
Комплаенс с нуля: зачем он нужен и как его выстроить в компании?
Как понять, что пора выделить в компании отдельную комплаенс-функцию? Когда отсутствие комплаенса может стать нарушением закона? Как популяризовать в компании...
Как оформлять таблицы в документах Word: подробная инструкция
В большинстве документов таблицы становятся самыми заметными элементами, которые привлекают внимание. Чтобы создать правильные акценты, важно визуально грамотно преподнести данные...
Верховный суд РФ разобрался с тем, как распределяется бремя доказывания в споре о привлечении к преддоговорной ответственности
Гражданин вел переговоры о покупке фитнес-клуба с его владельцами. И когда он уже оплатил услуги юристов на сопровождение сделки, владельцы...
